Talentia : rendre la croissance pilotable chez un éditeur qui change de cap

Talentia édite depuis 1988 des logiciels de gestion des ressources humaines, de paie, de finance et de pilotage de la performance. Au lancement de la mission opérationnelle, en février 2026, son Chief Growth Officer résumait l'enjeu en une phrase : « On est dans un contexte de transform and perform en même temps. »

Transformer, parce que l'entreprise se tourne vers la conquête après des années consacrées à sa base installée. Performer, parce qu'elle est détenue par un fonds d'investissement et que sa croissance doit être rentable : le chiffre d'affaires se pilote, la marge aussi.

Cette page raconte comment on rend une croissance pilotable quand il faut faire les deux à la fois. Elle ne publie aucun résultat commercial : la mission est en cours, et les chiffres de Talentia lui appartiennent.

Un diagnostic avant la mission, pas une promesse avant le diagnostic

Tout a commencé en novembre 2025 par une mission courte d'audit, destinée à définir la feuille de route des actions marketing prioritaires à mener sur douze mois : questionnaire, entretiens, puis une restitution le 12 décembre avec cette feuille de route et une organisation cible. Je l'ai menée avec le collectif Bulldozer, puis nous avons accompagné l'équipe de Talentia dans la préparation de son budget 2026 et des présentations qui devaient l'obtenir de sa direction.

C'est à l'issue de ce diagnostic que Talentia a confié au collectif le volet opérationnel, lancé en février 2026. L'ordre compte : le plan d'action n'a pas été vendu avant d'avoir été établi avec ceux qui allaient le porter.

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Deux attentes, pas une

Au lancement, la demande ne se limitait pas aux leads. Le sponsor de la mission voulait aussi un levier interne : montrer à ses équipes le niveau de jeu actuel du marketing et du growth dans la tech, et les faire progresser en travaillant avec nous.

Cette seconde attente porte un nom : la conduite du changement. Pour un groupe qui fait évoluer son organisation, au moment où l'IA rebat les cartes du marketing, c'est un enjeu aussi lourd que les leads.

Elle change aussi la manière de travailler. Une équipe interne expérimentée, en place depuis longtemps sur quatre marchés, ne se fait pas remplacer par un collectif extérieur : elle travaille avec lui, et ce qui est construit doit pouvoir lui revenir.

Un premier semestre de fondations, porté par une équipe

Le premier semestre a été celui des fondations, conduites par une dizaine d'experts du collectif, chacun sur sa spécialité. Une nouvelle plateforme de marque, construite au moment où Talentia lançait de son côté, en avril, un nouveau logo. Un suivi des visites et des conversions refait côté serveur. Un audit des contenus du blog et une nouvelle arborescence. Des dizaines d'améliorations de conversion sur un site en cinq langues. Des leads enrichis et notés avant d'arriver aux commerciaux. Une acquisition payante conduite par sprints, avec un bilan à chaque fin de sprint.

Ce travail est celui des experts du collectif. Le mien, comme Head of Growth, était de le cadrer, d'arbitrer entre les pôles et de le relier à ce que l'entreprise attendait de son marketing.

Mesurer dans le CRM du client, pas dans nos outils

Au bilan du premier semestre, les sous-jacents techniques et la stratégie de branding réalisée ont été validés par les premiers tests d'acquisition en Paid. Il fallait donc accélérer l'acquisition et pour cela, nous avions besoin d'un outil qui nous permette de piloter la génération de prospects tout en mesurant le traitement aval par les équipes commerciales pour assurer une vue E2E jusqu'à la topline dans le CRM du client.

J'ai donc construit la mesure dans leur propre système plutôt que dans le nôtre. Un accès en lecture à leur Salesforce plutôt que des exports, et un dictionnaire des champs pour que chacun lise un indicateur de la même façon. Un entonnoir de l'acquisition payante par pays. Puis, depuis la fin de l'été, un tableau de bord hebdomadaire partagé avec l'équipe : une cinquantaine d'indicateurs, quatre marchés, cinq gammes de produits, et pour chaque indicateur un responsable nommé.

Dernière pièce, la dépense média entre à son tour dans le CRM de Talentia, pour que le retour sur investissement se calcule là où vivent les ventes. Au moment où j'écris, cette dépense commence à être alimentée : ce retour n'est pas encore mesurable, et je préfère l'écrire que le supposer.

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Le système qui tient la mémoire de la mission

Comme sur mes autres missions, j'ai appuyé le pilotage sur Ops Intelligence, le système que j'ai développé et que j'exploite (je le décris ici). Il ingère les réunions, les échanges et les livrables, produit les comptes rendus et suit ce qui reste ouvert. Sur cette mission : 1 212 sources traitées et 154 réunions, dont 102 avec le client, en onze mois. Quand un expert change, celui qui arrive lit le contexte au lieu de le redemander.

Un éditeur qui change de cap n'a pas d'abord besoin de plus de leads. Il a besoin de savoir, chaque semaine et dans son propre CRM, lesquels de ses efforts produisent quelque chose. Transformer et performer en même temps n'est tenable que si la performance se lit à l'endroit même où la transformation se décide. Et les résultats passent par l'accompagnement des équipes : c'est leur montée en compétences qui les rend durables, au-delà de la mission.