Domofen : construire une direction marketing externalisée pour une PME sans fonction marketing

Domofen fabrique depuis 1999, à Courgenay dans le Jura, des portes et fenêtres en PVC qu’elle vend exclusivement en Suisse romande. C’est une PME familiale, héritière de trois générations de menuisiers, bâtie sur des relations commerciales locales et sur la qualité de ses produits, jamais sur du marketing digital : ses fondations n’en avaient pas eu besoin pour tenir.

Ce qui a changé n’est pas son marché, c’est son actionnariat. En 2024, la société d’investissement Nuavo est entrée au capital, et le digital a été retenu comme l’un des axes pour faire franchir un cap à l’entreprise. Domofen a externalisé ce volet au collectif Bulldozer, où j’interviens comme directeur marketing à temps partagé.

Au premier jour, il n’y avait ni fonction marketing, ni CRM, ni acquisition en ligne. Cette page raconte les huit mois qu’il a fallu pour tout construire, puis tout éprouver. Elle ne publie aucun chiffre de Domofen : ils lui appartiennent.

Vendre par les menuisiers, sur un marché qui tient dans une liste

Le modèle est entièrement indirect. La totalité des ventes se fait auprès de partenaires menuisiers : ils demandent un devis quand ils répondent à un chantier, puis passent commande s’ils remportent le contrat. Le client final ne voit jamais que le devis du menuisier, fourniture et pose comprises.

Et ces clients se comptent. En Suisse romande, le marché tient dans une liste d’au plus deux mille menuisiers ; Domofen travaille déjà avec une bonne part d’entre eux, et il faut encore retirer de la liste ceux qui ne posent que du bois ou de l’aluminium.

Une entreprise dont on peut énumérer les clients ne croît pas en cherchant du volume. C’est ce constat qui a commandé tout le reste.

Le mandat, posé fin août 2025, tenait en deux lignes : créer et structurer le département marketing, et accélérer la mise sur le marché pour faire croître le chiffre d’affaires.

Un marché qu’on peut compter, pas un marché à conquérir

La mission a commencé par un cadrage, avant toute construction, sur une seule question : où est la croissance dans ce modèle ?

Nous avons écarté le réflexe qui consiste à aller chercher uniquement de nouveaux partenaires. Sur un marché qu’on peut énumérer, doubler le nombre de menuisiers n’est pas un plan, c’est un vœu. Trois leviers ont été retenus à la place, tous appuyés sur ce qui existe déjà :

1. Faire commander plus souvent les partenaires en place.
2. Faire monter le panier moyen en faisant connaître les produits à plus forte valeur, à commencer par la technologie HFL, que Domofen est seul à proposer : un assemblage du PVC à angle droit qui donne l’aspect du bois, pour de meilleures performances et un prix inférieur.
3. Aller capter la demande un cran plus haut, chez ceux qui déclenchent les chantiers : les donneurs d’ordre (architectes, régies immobilières, constructeurs) et les particuliers, pour l’adresser ensuite aux menuisiers.

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Le référencement vise les particuliers, parce que les professionnels ne cherchent pas

Ce troisième levier n’est pas un supplément d’ambition, c’est une conséquence de mesure : côté professionnels, le volume de recherche est presque nul. On ne référence pas une entreprise sur un marché qui ne formule aucune requête, et le référencement naturel a donc été dirigé vers les particuliers, là où la demande s’exprime avant d’arriver chez le menuisier.

Construire, pas recommander

Une agence marketing qui se serait contentée de recommander n’aurait rien changé ici, parce qu’il n’y avait rien sur quoi s’appuyer. L’essentiel du travail a consisté à faire exister le discours de marque, déployer les outils qui manquaient, puis à les relier entre eux.

Trois briques sont entrées en service le même jour, le 5 janvier 2026 : une plateforme de marque, un site refondu de bout en bout en reprenant la main sur un site hérité d’un prestataire, et un CRM dans une entreprise qui n’en avait aucun. Une stack data a été montée pendant la construction, avant la phase de test, parce qu’éprouver des hypothèses sans instrument revient à choisir au ressenti.

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Un CRM là où il n’existait aucun fichier client

HubSpot a été construit de zéro : les objets, les propriétés, les étapes du cycle de vente, et la reprise d’un existant qui vivait dans l’ERP, l’outil de facturation, des tableurs et des boîtes mail. Décider ce qu’est un contact, ce qu’est une affaire et ce qui les fait avancer, dans une entreprise qui vend par des partenaires, est un travail de modélisation avant d’être une installation.

Nous avons également pu nous appuyer sur l’ingéniosité de Nuavo, qui a développé des lead magnets sous forme de calculateurs et un système d’analyse des permis de construire publiés en ligne sur plusieurs cantons. Ces outils nous ont permis d’alimenter directement le CRM avec des insights marché pertinents : il fallait connaître la donnée, savoir où elle vit, et construire ce qui la transforme en signal commercial.

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Une étude de marché qui sert deux fois

Le PVC traîne des croyances tenaces chez ceux qui le posent comme chez ceux qui le prescrivent. L’idée d’une enquête de perception venait d’un membre de l’équipe. Ce que nous en avons fait, c’est un dispositif à double emploi : un questionnaire adressé aux menuisiers et aux architectes, porté par des campagnes de prospection sortante.

Il mesure ce que le marché croit du produit, et il ouvre une conversation avec des professionnels qu’aucun message strictement commercial n’aurait atteints. Ses réponses alimentent depuis les contenus qui adressent ces croyances une par une. Une étude qu’on range coûte le même prix.

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S’adapter aux méthodes commerciales, pas les remplacer

Le digital a ses limites et, dans un marché mature comme celui de Domofen, il a fallu s’adapter aux pratiques commerciales qui faisaient le savoir-faire de l’entreprise. Plutôt que de pousser la vente en ligne, nous avons misé sur l’event marketing : un événement en présentiel par trimestre, dans son usine, et des campagnes d’invitation pour y faire venir des menuisiers et des architectes qui ne travaillaient pas encore avec elle.

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Tester la chaîne entière, pas une campagne

En mars 2026, nous avons orchestré un test côté particuliers, avec une vingtaine de menuisiers partenaires sélectionnés. L’objet n’était pas de savoir si une campagne produit des clics, mais de vérifier une chaîne complète : d’un budget engagé jusqu’à des commandes fermes chez Domofen, en passant par la qualification des demandes et leur transmission aux menuisiers.

La question posée avec le client avant le lancement n’était pas « combien de demandes ? » mais « est-ce rentable ? », avec une hypothèse chiffrée à chaque étape. Un test mesuré en demandes prouve qu’on sait acheter du trafic ; seul un test mesuré en commandes prouve qu’un canal existe.

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Dix spécialistes, un seul point de décision

Le dispositif repose sur une direction marketing à temps partagé et des spécialistes mobilisés par domaine : acquisition payante, branding, référencement, prospection sortante, web design, CRM, tracking et données. Dix freelances au démarrage, une seule feuille de route, un seul interlocuteur pour le dirigeant.

S’y ajoute une chaîne de production mobilisée au fil des besoins, de la création publicitaire à l’animation vidéo : une campagne décidée un lundi existe en fin de semaine, sans prestataire externe à recadrer chaque fois, grâce à la coordination d’équipe.

Le suivi tient dans un récapitulatif écrit adressé au client chaque semaine : ce qui a bougé, ce qui a été décidé, ce qui attend une décision de sa part.

C’est aussi ce qui a fixé la limite du dispositif de départ : un récapitulatif écrit de mémoire rend compte de la semaine écoulée, il ne prépare pas la suivante, et l’écart se creuse à mesure que l’équipe s’élargit. Ce qui a pris le relais en avril 2026 s’appelle Ops Intelligence, le système que j’ai développé et que j’exploite sur mes missions (je le décris ici). Ce n’est pas un livrable vendu à Domofen : c’est ma manière de travailler. Il fabrique le récapitulatif depuis les réunions, les échanges et les comptes rendus, plutôt que depuis la mémoire de celui qui l’écrit.

La phase d’accélération ouverte en avril 2026 n’appartient pas à ce que raconte cette page : elle fera l’objet d’un second volet.

On n’externalise pas sa direction marketing pour produire plus de campagnes. On l’externalise parce qu’une entreprise qui n’a jamais fait de marketing digital n’a personne, en interne, pour asseoir une stratégie et dire dans quel ordre la construire. Et c’est l’ordre qui décide : tant que les systèmes n’existent pas, la dépense d’acquisition se dilue.

Ici, l’ordre a été de penser l’architecture et de construire d’abord, de mesurer ensuite, et de n’accélérer qu’une fois la chaîne vérifiée de bout en bout.